Le long voyage vers l’agilité…

Nouvelles relations clients, digitalisation, concurrence exacerbée… Ces dernières années, la banque de détail vit de profondes évolutions. D’où l’importance de savoir « pivoter » en fonction. Le Crédit Agricole Anjou Maine travaille cette agilité depuis 10 ans.

Dès 2008, l’entreprise engage une dynamique de transformation continue, basée sur une écoute toujours plus fine du client. « Notre entreprise était ancrée sur une culture de « leader traditionnel ». Or, quand on parle d’agilité, ce sont aussi des traits culturels à faire bouger, introduit François de La Perraudière, son Directeur Général Adjoint. Le fait d’évoluer dans un contexte interne sain, avec de la visibilité, nous a permis d’investir dans la transformation. »

Au contact de la « vraie vie »

À travers deux projets d’entreprise – Viséo puis Agiléo, entre 2008 et 2018 -, la Caisse régionale opère sa mue, en veillant à ne pas s’enfermer dans la « matrice » du tout digital.

Elle adopte un nouveau rythme d’action, sollicite le terrain en mode collaboratif, au contact de « la vraie vie », en s’appuyant sur « une direction qui sait décider« . « À partir de 2008, nous nous faisons fort de vérifier dans 100% des points de vente la bonne réception et la bonne mise en œuvre. Depuis, cette attention à l’ancrage des nouvelles pratiques nous est restée », illustre le dirigeant.

Former au lâcher prise

Dans un nouvel état d’esprit, la banque explore des dispositifs, marqueurs d’une évolution de culture, le « joker Viséo » donne le pouvoir au manager de pratiquer une dérogation tarifaire exceptionnelle pour ne pas perdre un client », 1h toutes les 6 semaines une réunion HeuréCA est mise en place à la main de l’équipe et sans reporting, permettant de traiter les irritants rencontrés en local. « Pour cela, nous avons formé nos managers au lâcher prise et, là aussi, le changement de culture ca été long. »

En 2016, le CA Anjou Maine engage le programme Manager Agiléo pour consolider la pratique d’un management plus agile : le CODIR puis les 200 managers définissent le management cible, avant d’engager un programme complet de formation, de coaching, d’ouverture sur l’extérieur, labellisé par une certification de l’ESSCA (Ecole de Management).

Les résultats sont  là…

Si ce « voyage » n’est jamais fini, et qu’il exige un bon bagage de ténacité, les résultats en valent la peine ; de 2008 à 2018, la note de satisfaction des clients sur l’entrée en relation est passée de 2,7 à 4,7 sur 5 -, les collaborateurs eux-mêmes évaluent à la hausse leur environnement de travail, qu’il s’agisse de l’ambiance, de la confiance ou de l’écoute terrain.
Reste à cultiver, renforcer, et faire fructifier cet état d’esprit consistant à « passer des KPI au KISS (Keep It Simple an Stupid), tout en sachant « qu’il n’est de richesses que d’Hommes » (Jean Bodin) conclut F. de La Perraudière.

• Garder une vision toujours limpide du cap à long terme
• Savoir faire des choix stratégiques d’organisation
• S’imposer un changement de rythme et de méthodes
• 1 « J’ai vu » vaut mieux que 100 « On m’a dit »
• Lutter continuellement contre les verrous du système