Se réinventer sans cesse dans un marché bouillonnant

Le site de Fenwick à Châtellerault, qui conçoit et produit des chariots de manutention, a su se renouveler régulièrement. Notamment par le développement de produits novateurs mais, pas que… Sa capacité à créer un collectif transversal puissant devient alors un atout qui surplombe sa stratégie…

« Devenir LE site des produits à forte valeur ajoutée ». C’est l’ambition de l’usine Fenwick de Châtellerault, portée par la voix de son président, Pierre Paineau. Pour cela, le pôle de R&D et fabrication de chariots élévateurs s’inscrit, depuis 10 ans, dans un parcours d’amélioration continue. De quoi s’assurer un avenir dans un environnement des plus mouvants. « Marché concurrentiel et cyclique, avec de fortes fluctuations, le secteur de la manutention connaît une robotisation accélérée », précise le dirigeant.

En 2008, via le déploiement du Lean Manufacturing, le site travaille d’abord ses process industriels. Puis arrive le projet Groupe « FLIP » en 2014. Via la simplification des flux, la connexion des process, la réduction des surfaces, des stocks, etc., l’usine tire alors son schéma industriel – et par là, la satisfaction client – vers le haut. À partir de 2015, elle continue à « bétonner la conception et l’industrialisation », tout en repensant sa gamme de produits.

Attribuer les bons numéros de maillot

Une accélération technologique, qui ne pouvait se faire sans les Hommes. Face à divers signaux faibles (conflits de priorités entre le vertical et les projets, retards, tensions…), le site décide donc également « d’ausculter » le vécu des équipes et leurs ressentis. « Ce diagnostic nous a permis de dépasser la vision, que nous avions de la situation, dit Pierre Paineau. Nous possédions les bons joueurs mais, pas les bons numéros de maillot. »

Ainsi, la construction d’un référentiel métier conduit Fenwick à repenser l’organisation humaine : les experts « coeur de métier » sont notamment séparés des pilotes de projets. Plus largement, par différentes démarches (professionnalisation des chefs de projets, pilotage par le management visuel, plan d’animation hebdomadaire avec tous les acteurs de l’usine représentés…), l’entreprise développe un collectif puissant autour du développement produit.

Préserver sa santé : l’affaire de chacun

Le couple « Production/Logistique » notamment fait l’objet d’une attention particulière. Avec la volonté de le ressouder dans une relation partenariale, orientée performance et bien-être. De la logistique aux ateliers, l’ensemble des collaborateurs est ainsi incité, via diverses actions (formation à la gestion du stress, échauffements étirements…) à devenir les gardiens de leur propre capital santé.

Plus largement, une dynamique de décentralisation et responsabilisation à tous les niveaux est enclenchée. Avec la nécessité, pour les membres du CODIR devenus « goulots dans les décisions » de les repositionner sur la Stratégie. « Comme le bassiste au sein d’un groupe, je suis celui qui contribue à garder le rythme du site et à donner le sens », observe le président. Composée à plusieurs mains, cette partition en tout cas porte ses fruits, qu’ils soient « quanti » – + 85 % de CA entre 2010et 2018 – ou « quali »- les collaborateurs ont gagné en mieux-être et en cohésion – ; des atouts majeurs pour faire face à une activité bouillonnante.